Z raportu The Future of Jobs 2025, opublikowanego przez Światowe Forum Ekonomiczne wynika, że do 2030 roku aż 39 proc. istotnych obecnie kompetencji ulegnie zmianie. Funkcjonujemy w rzeczywistości, w której nauka i rozwój stały się nieodłącznym elementem codzienności. Towarzyszy im eksperymentowanie, testowanie nowych sposobów działania i nieuniknione potknięcia. Kluczowe pytanie brzmi, jak sprawić, by te ostatnie stawały się źródłem rozwoju?

 

 

W biznesie porażka przez lata była synonimem słabości i niekompetencji. Dziś coraz więcej organizacji dostrzega, że niepowodzenia są nieuniknioną częścią procesu rozwoju – zarówno ludzi, jak i całych firm. W kulturze opartej na innowacji porażka staje się elementem uczenia się, testowania nowych rozwiązań i budowania odporności. To, czy błąd stanie się dla firmy hamulcem czy źródłem przewagi, zależy przede wszystkim od podejścia liderów i kultury, jaką tworzą w zespołach.

 

 

Zwycięstwo często kojarzymy z momentem, w którym wszystko się udaje: domykamy projekt, podpisujemy kontrakt, wchodzimy na podium. Ale prawdziwa kultura zwyciężania nie sprowadza się wyłącznie do osiągniętego wyniku. Jej fundament powstaje znacznie wcześniej – w sposobie, w jaki zespół reaguje na trudności, napięcia czy niepowodzenia. Tworzą ją również codzienne rozmowy, gdy coś nie działa, oraz postawa lidera w momentach, które nie dają powodów do świętowania.

 

 

Rozmowa z dr Sylwią Hałas-Dej, prorektorką ds. rozwoju i współpracy z otoczeniem, prezeską Fundacji Rozwoju Akademii Leona Koźmińskiego o roli uczelni wyższych w kształtowaniu kadr przyszłości i innowacyjnym rozwiązaniu w budowaniu trwałego partnerstwa nauki z biznesem.

 

 

Lider, który rozumie potrzeby swojego zespołu, zawsze znajduje czas na wsparcie i potrafi radzić sobie z wyzwaniami, wydaje się być idealnym szefem. Jednak w efekcie takiej postawy może on stracić kontakt ze sobą i coraz bardziej stawać się "emocjonalną gąbką", pochłaniającą frustracje, lęki i emocje innych. Co może pomóc w odzyskaniu równowagi i budowaniu odporności emocjonalnej lidera?

 

 

Skrócenie tygodnia pracy do czterech dni z zachowaniem pełnego wynagrodzenia to rozwiązanie, które budzi emocje, zarówno wśród pracowników, jak i pracodawców. Rośnie liczba organizacji gotowych je testować, a wspierają je w tym oczekiwania społeczne i pilotaż resortu pracy. Ale czy każda firma jest gotowa na ten krok i jakie konsekwencje niesie za sobą wdrożenie takiego modelu?