Zmiany w systemach zarządzania, jakie zachodziły w ostatnich latach, pozwoliły przedsiębiorstwom na usprawnienie ich funkcjonowania. Dzięki temu mogły one efektywnie zaspokajać zmieniające się oczekiwania klientów.
Niestety, systemy, które miały gromadzić i dostarczać informacje o funkcjonowaniu firmy w układzie procesowym, nie rozwinęły się tak szybko, jak potrzeby kadry kierowniczej.
Rachunek kosztów działań wypełnia tę lukę. Dostarcza on informacji kosztowych i operacyjnych, które są odzwierciedleniem układu procesowego. Rachunek ten dostarcza danych o rzeczywistych kosztach produktów, usług, procesów, działań, kanałów dystrybucji, segmentów rynku, kontraktów i przedsięwzięć.
Zarządzanie kosztami działań wykorzystuje te informacje. Umożliwia ono – dzięki analizie wartości, analizie czynników kosztotwórczych oraz mierników efektywności – inicjowanie, prowadzenie lub wspieranie działań skierowanych na optymalizację działalności. Pozwala również na doskonalenie procesu podejmowania decyzji.
Poniżej opisujemy podstawowe etapy projektowania systemu rachunku kosztów na przykładzie rzeczywistego wdrożenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Etap I
Na tym etapie następuje zdefiniowanie działań w sferze produkcji, ogólnego zarządzania, sprzedaży.
Pierwszym krokiem analizy działań jest zdefiniowanie i określenie procesów gospodarczych oraz działań. Jednak łatwiej to powiedzieć, niż zrobić. Zadanie to wymaga bowiem pokonania wielu przeszkód. Jedna z nich pojawia się wtedy, gdy działania są definiowane zbyt szczegółowo, a opracowana lista działań zawiera tysiące pozycji. Przetworzenie tak dużej ilości informacji sprawia trudności, zwłaszcza na początkowych etapach wdrażania systemu ABC.
Równie niebezpieczne jest zbyt ogólnikowe definiowanie działań, w wyniku czego powstaje lista zawierająca jedynie 20–25 kluczowych działań dla całej organizacji. W takim przypadku poziom agregacji danych jest zbyt wysoki, aby informacje były przydatne podczas podejmowania decyzji.
Produktem finalnym procesu produkcyjnego w spółce „ISKRA” CNS są narzędzia oraz usługi regeneracyjne narzędzi. Grupy asortymentowe produktów (narzędzi) to: produkty do kucia, do obróbki tokarskiej, do obróbki szlifierskiej, do montażu, do obróbki plastycznej oraz produkty kontrolno-pomiarowe i części maszyn.
Z wytwarzaniem i sprzedażą wyrobów oraz ogólnym zarządzaniem firmą związane są następujące procesy (schemat 1, tabela 1):
• podstawowe,
• wspierające (sprzedaży, ogólnego zarządzania).
Etap II
Na tym etapie następuje ustalenie kosztów wyodrębnionych działań.
Po wyodrębnieniu na etapie pierwszym poszczególnych działań każdemu z nich przyporządkowuje się koszty w postaci pul kosztowych. Należy przeorganizować informacje o kosztach gromadzone w tradycyjnym systemie finansowo--księgowym w ten sposób, aby otrzymać precyzyjny podział kosztów pomiędzy wyróżnione działania (tabela 2).
Etap III
Na tym etapie następuje określenie jednostki pomiaru wolumenu każdego działania (activity driver).
Kolejny krok w systemie rachunku kosztów działań polega na identyfikacji miar poszczególnych działań (activity drivers). Miary te są podstawą rozliczania kosztów zgromadzonych w pulach kosztowych działań na produkty korzystające z tych działań. Wielkość ta, uznana za miarę konkretnego działania (schemat 2), powinna:
• odzwierciedlać zapotrzebowanie danego produktu w stosunku do pozostałych produktów na dane działanie,
• odzwierciedlać przyczynę powstawania kosztów (lub powinna być z nią skorelowana),
• być zrozumiała i łatwa do zmierzenia.
Etap IV
Koszt jednostkowy produktu liczony według metody ABC.
W rachunku kosztów działań zaprezentowanym w niniejszym projekcie stosowano w stosunku do kosztów wydziałowych, sprzedaży i marketingu, ogólnego zarządzania tyle podstaw rozliczeniowych, ile rodzajów działań i odpowiadających im puli kosztów zostało wydzielonych w procesie technologicznym i sferze dystrybucji (tabela 3).
Bazami rozliczenia kosztów wydziałowych jest liczba maszynogodzin. Natomiast koszty sprzedaży i zarządzania są rozliczane na podstawie wielkości sprzedaży. Jednostkowy koszt produktu w firmie „ISKRA” CNS jest liczony jest metodą ABC w następującym układzie: koszty bezpośrednie, koszty wydziałowe, pełen koszt wytworzenia, koszty zarządu, koszty sprzedaży, koszt własny sprzedaży.
Koszty wydziałowe są alokowane w produkt w grupach (według działań): 771, 772, 774, 775, 776, 777, 781 + 782 + 786. Koszty zarządu są alokowane w produkty według wskaźnika procentowego w następującym układzie: CH, CH1, CZ, CZ1, FF + FR, CI, CT, CJ, CL, CB. Koszty sprzedaży są alokowane w produkty według wskaźnika procentowego w następującym układzie: HS-1, HS-2, HS-3, Magazyn Wyrobów Gotowych. Dla każdego produktu są wyliczone: marża po koszcie bezpośrednim, marża po koszcie wytworzenia, zysk po koszcie własnym sprzedaży.
Zbigniew Leszczyński
– dyrektor działu rachunkowości zarządczej i controllingu P.H.U. „Buchalter_Lex” Sp. z o.o.