Firmy w Polsce mogą oferować do ok. 20 różnych elementów systemu wynagrodzenia, które nie są bezpośrednią pensją – świadczenie finansowe, bonus czy nadgodziny, a najczęściej niematerialny, choć przeliczany na pieniądze dodatek, mający zmotywować do efektywnej pracy.
Współczesne benefity to zestaw wielu elementów: od dofinansowania prywatnej opieki zdrowotnej czy karnetów na siłownię, przez dotacje do nauki, bony towarowe, po bardziej drobne, a modne udogodnienia, jak „pokoje relaksu” czy prysznice dla rowerzystów.
Gdy posłuchać relacji z rozmów kwalifikacyjnych, zwłaszcza z młodszymi kandydatami, wydaje się, że pracodawcy nie powinni mieć wątpliwości w kwestii benefitów. Młodzież pyta o nie i ich łaknie, porównuje oferty pracodawców także pod kątem różnorodności oferty benefitowej, jej pomysłowości i oryginalności. Skąd więc wątpliwości, czy benefity spełniają swoją dotychczasową funkcję?
Rola benefitu
Zacznijmy od refleksji na temat roli benefitów w budowaniu zaangażowania i motywowania pracowników. Znaczna ich część pełni podobną funkcję jak wynagrodzenie, bo umożliwia dostęp do pewnych korzyści, które tak naprawdę pracownik mógłby sobie sam kupić za pieniądze otrzymane w wynagrodzeniu. Benefity typu pakiet medyczny czy auto służbowe to nic innego jak wykorzystanie firmy jako swoistej grupy zakupowej, korporacyjny sposób na obniżenie kosztów uzyskania satysfakcji pracownika, zwłaszcza tego, który i tak dążyłby do nabycia takiej korzyści.
Problemy pojawiają się, gdy firma chce zaoferować ten sam benefit zespołowi pracowników, którego tylko część może być nim zainteresowana. Na przykład możliwość organizacji opieki nad dziećmi w pracy, z pewnością ceniona przez młodych rodziców i zwiększająca ich skłonność do spędzania czasu w firmie, niekoniecznie jest korzyścią dla pracowników, którzy dzieci nie mają lub mają, ale już niewymagające opieki.
Polecamy: INFORLEX Biuro Rachunkowe - Wszystko o zmianach w prawie i podatkach. Teraz 14 dni ZA DARMO!
Pokolenie idei
W tym miejscu warto wspomnieć popularną ostatnio narrację nawiązującą do ideowości młodych pokoleń, które wchodzą na rynek pracy, i roli, jaką odgrywają benefity w zaspokajaniu tej ideowości. Bo przecież nawet ci, którzy nie korzystają z firmowych żłobków czy stojaków na rowery lub którzy wolą spędzać czas inaczej, niż biegając w maratonach, mogą czerpać pewną satysfakcję z tego, że pracują dla firmy, która dba o pracownika. Wszak takie benefity odwołują się do ich wyższych aspiracji i potrzeb, które są dla nich istotne. W skuteczność takiego oddziaływania wszyscy pracodawcy i pracownicy chcieliby wierzyć, jednak rzeczywistość pokazuje, że bywają i tacy pracownicy, którzy łączą domniemane koszty benefitów dla innych grup z negatywnym wpływem na ich własne pensje czy bonusy. Podobnie jak niegdyś (a czasem i dziś) pracownicy określali swoje roszczenia płacowe na podstawie szacowanego kosztu aut służbowych dyrekcji fabryki.
Co motywuje, może demotywować
Może być tak, że benefit adresowany do jednych może demotywować innych, zakłócając poczucie wewnętrznej sprawiedliwości. Oczywiście istnieją benefity akceptowane przez większość pracowników, mimo adresowania ich do określonych grup, np. dopłaty do nauki ważnego dla korporacji języka obcego dla słabiej go znających czy outplacement dla zwalnianych. Jednak poczucie sprawiedliwości jest współcześnie najbardziej niedocenianym, a chyba najstarszym i najmocniej zakorzenionym w ludzkiej naturze czynnikiem wpływającym na motywację. Jego naruszenie może najszybciej doprowadzić do spadku zaangażowania, nie mówiąc o konfliktach.
Kafeteria benefitów będzie odpowiedzią, która usatysfakcjonuje wszystkich pracowników, bo daje im swobodę wyboru. To z kolei wymaga od pracodawcy nie lada elastyczności, gdyż potrzeby dużych zespołów mogą się szybko zmieniać i coraz bardziej indywidualizować. A to niełatwe – im bardziej złożony system, tym większy wysiłek związany z jego dystrybucją i kontrolą jakości poszczególnych elementów. I coraz większe koszty, które każą niektórym myśleć, że może prościej i taniej byłoby dać wszystkim podwyżkę.
Zużywanie się benefitów
Powyższe rozumowanie można by uznać za naukowo niepotwierdzoną spekulację, gdyby nie to, że trudno oprzeć się wrażeniu, iż coś takiego już kiedyś przeżyliśmy. W trakcie pracy doradczej zdarza nam się współpracować z firmami, które reformują swoje systemy wynagrodzeń, tworzone nieraz jeszcze w latach 80. czy 90. XX w. Systemy te obfitują w różnorodne dodatki motywacyjne o nieco innym charakterze, ale o poziomie różnorodności podobnym do kafeterii benefitów w firmach tworzonych po 2000 r. Tu przeważają świadczenia materialne, także związane z różnymi indywidualnymi sytuacjami lub potrzebami pracowników – od premii z okazji jubileuszy czy wczasów pod gruszą, przez docenienie braku absencji, powstrzymywania się od palenia, po różnego rodzaju ekwiwalenty. Obecnie firmy dążą do upraszczania systemów wynagrodzeń, co oznacza likwidację większości takich dodatków z włączeniem ich równowartości do pensji lub premii. Napotyka to opór zespołów pracowników. Są tego dwa główne powody.
Pierwszy to obawa, że przy okazji reformy systemu wynagrodzeń pracodawca po prostu zaoszczędzi na wypłacie – jest to obawa poniekąd racjonalna i nie zawsze bezzasadna. Drugi powód to powszechne przekonanie, że dodatki, których pierwotne znaczenie i kryteria już dawno zostały zapomniane, są naturalną częścią wynagrodzenia i po prostu należą się pracownikom jako stały jego element. Mało kto pamięta, że kiedyś były to ważne motywacyjnie przywileje, których posiadanie wyróżniało ten konkretny zakład pracy na tle innych. To, co kiedyś motywowało, dziś stało się benefitem, który sam w sobie nie motywuje. Odebranie go budzi zaś opór pracowników i generuje konflikt, nawet jeśli jego obecną nieracjonalność łatwo wykazać.
Przyszłość benefitów
Patrząc na wcześniejsze doświadczenia z systemami wynagrodzeń, warto zastanowić się, czy być może za jakiś czas, prawdopodobnie znacznie krótszy, niż nam się to obecnie wydaje, pracodawcy staną przed koniecznością uproszczenia komplikujących się systemów benefitowych i powrotu do prostych systemów wynagradzania. Czy nie zetkniemy się z oporem wynikającym z przekonania, że pracodawca zrobi to w złych intencjach? Jak długo jeszcze potrwa i na ile korzystny okaże się obecny wyścig na benefity między konkurującymi o pracownika korporacjami? I czy czasem nie prościej będzie zawczasu wrócić do rynkowego i uczciwego zabiegania o dobrego pracownika wysokością płacy, wiarygodnością przywództwa i dobrą atmosferą pracy?
Paweł Gniazdowski