Top trzy kompetencje miękkie pożądane przez polskich pracodawców
Co drugi polski pracodawca za najbardziej wartościową cechę pracownika uważa umiejętność współpracy (źródło: „Niedobór Talentów 2018”). Na podium najbardziej pożądanych kompetencji miękkich jest też dobra organizacja czasu pracy (potwierdza 49% firm) i umiejętność komunikacji (44%). Jednym z kluczowych czynników warunkujących zapotrzebowanie na wskazane kompetencje miękkie jest dynamicznie postępująca automatyzacja procesów oraz przetwarzanie i wymiana danych na dużą skalę. Coraz częściej pracujemy w zespołach, które są zróżnicowane pod względem zarówno wiedzy czy umiejętności, jak i wieku, pochodzenia etnicznego, (nie)pełnosprawności, stylu życia. Możemy również uczestniczyć w różnych formach zespołowego działania, na przykład być częścią zespołu wirtualnego lub rozproszonego. Umiejętność sprawnej komunikacji i współpracy w zespole są zatem kluczowe, by ludzie w organizacjach efektywniej realizowali procesy i osiągali cele. Dlatego też przy definiowaniu profilu zawodowego pracowników w procesach rekrutacyjnych kładzie się wysoki nacisk na weryfikację kandydatów właśnie pod kątem tej kompetencji.
Polecamy: Personel i zarządzanie – prenumerata.
Dlaczego warto rozwijać kompetencje miękkie?
W organizacjach obserwuje się rosnącą potrzebę pracy w zróżnicowanych zespołach. Kładzie się duży nacisk na efektywność działań, poszukiwanie innowacji i rozwiązań. Coraz częściej jednocześnie pracujemy w ramach kilku projektów, w różnych zespołach, mamy kilku przełożonych. Struktury są macierzowe i nawet w przypadku samodzielnych ekspertów zwykle pracujemy w otoczeniu innych ludzi, od których potrzebujemy uzyskać informacje, by sprawnie działać lub dla których realizujemy zlecenia. To sprawia, że kompetencja współpracy – wewnętrznej, jak i z klientami, partnerami czy instytucjami zewnętrznymi – jest tak pożądaną umiejętnością.
Jak każda kompetencja, współpraca jako umiejętność zawodowa jest wypadkową kilku elementów: wiedzy, umiejętności, doświadczenia, cech, postaw, motywacji, która przejawia się w pewnych określonych zachowaniach i pozwala efektywnie realizować określone zadania. Czyli z jednej strony będą to pewne uwarunkowania, zestaw predyspozycji, z którymi się rodzimy. Z drugiej strony, kompetencje w dużej mierze są rozwijane poprzez zdobywanie wiedzy i doświadczenia. Zatem jednocześnie wykorzystujemy wewnętrzne zasoby, wspomniane doświadczenie i wiedzę, by realizować zadania i osiągać pożądane efekty.
Umiejętność współpracy i sprawnej komunikacji w zespole są kluczowe, by pracownicy skuteczniej realizowali procesy i osiągali cele organizacji. Sprawnie działające zespoły zwiększają motywację i zaangażowanie wśród pracowników, kreują atmosferę sprzyjającą innowacjom i efektownym działania. Zmotywowany pracownik, który szybko i sprawnie wykonuje swoje zadania to duża wartość dla pracodawcy, która bezpośrednio przekłada się na pozytywny wynik finansowy organizacji.
Jak pracodawca może zweryfikować naszą umiejętność pracy w grupie?
Organizacje coraz rzetelniej podchodzą do oceny poziomu kompetencji w trakcie procesu rekrutacji, chcąc jak najszybciej eliminować ryzyko błędnych decyzji i niedopasowania kandydata do roli czy zespołu. Kompetencję współpracy pracodawcy często weryfikują poprzez przeprowadzenie ustrukturyzowanego wywiadu behawioralnego czy sesji assessment center, czyli inaczej wystandaryzowanego procesu oceny, podczas którego przeprowadzane są symulacje zadań na stanowisku. Działania te obserwuje grupa ekspertów-asesorów, która może stwierdzić, na ile i w jakim stopniu dana kompetencja (na poziomie pożądanym przez pracodawcę) występuje u kandydata.
Przy ocenie poziomu kompetencji wykorzystuje się również testy kompetencyjne, które mogą być cennym źródłem wiedzy o kandydacie. Warto jednak podkreślić, że przy ocenie umiejętności nie należy bazować jedynie na narzędziu, jakim są testy. W przypadku tej kompetencji również istotne będą referencje czy zebranie informacji od współpracowników czy przełożonego z poprzednich miejsc pracy.
Typowymi pytaniami rekrutacyjnymi badającym umiejętność współpracy są:
- Proszę opowiedzieć o sytuacji, kiedy musiała Pani/musiał Pana współpracować z innymi osobami, aby osiągnąć cel. Jakie rezultaty zostały osiągnięte?
- Z jakimi osobami się Pani/Panu trudno współpracuje? Proszę wymienić minimum trzy kryteria. Proszę opisać sytuację, gdy współpracowała Pani/współpracował Pan z trudnym pracownikiem? Jak to przebiegało?
- Proszę opisać sytuację, gdy zauważyła Pani/zauważył Pan nieprawidłowe wykonanie zadania przez swojego współpracownika? Jak Pani postąpiła/Pan postąpił?
- Proszę podać przykład sytuacji, kiedy pracowała Pani/pracował Pan w grupie, w której brakowało kilku osób. Jak nieobecność tych osób wpłynęła na pracę grupy? Jakie były utrudnienia i jak ta praca przebiegała?
- Proszę opowiedzieć o sytuacji, kiedy grupa podjęła decyzję wbrew Pani/Pana zdaniu? Jaka to była decyzja? Dlaczego Pani /Pan się z nią nie zgadzał(a)? Jak Pani/Pan zareagowała/zareagował?
- Proszę opowiedzieć o sytuacji, kiedy miała Pani/miał Pan inny niż grupa pomysł na wykonanie jakiegoś zadania. Czego ten pomysł dotyczył? Jaki pomysł miała grupa? Co Pani zrobiła/Pan zrobił żeby ten pomysł wdrożyć? Jaka była reakcja grupy? Jaka była reakcja przełożonych? Jakie były rezultaty?
- Co jest dla Pani/Pana najważniejsze do osiągnięcia sukcesu w pracy zespołowej. Proszę podać przykłady z Pani/Pana doświadczenia.
Jak organizacje pomagają kształtować umiejętność współpracy?
Organizacje, widząc, jak ważną kompetencją dla efektywności i realizacji celów biznesowych jest współpraca i praca w grupie, dbają o tworzenie dobrego środowiska pracy, tj. inicjują działania rozwojowe dla swoich pracowników. Są to zaplanowane cykle szkoleń, praca w zróżnicowanych i zmieniających się zespołach czy praca projektowa. Obserwujemy, że organizacje wdrażają kulturę feedbacku, czyli stawiają na konstruktywną, rozwojową informację zwrotną nie tylko od managera, lecz także od zespołu czy stosują ocenę 360 stopni. Ponadto, implementuje się w pracy zespołowej, w całości lub w mniejszym zakresie, zasady kultury agile, a nawet aranżuje się przestrzeń biurową tak, aby stymulować współpracę w zespołach (sale spotkań, wspólne strefy etc.). Jednym z narzędzi wzmacniania współpracy jest również wyznaczanie na danym stanowisku zarówno celów indywidualnych, jak i zespołowych wskaźników efektywności pracy, za realizację których pracownik jest dodatkowo premiowany.
Umiejętność współpracy kształtujemy już od najmłodszych lat. Udział we wszelkich inicjatywach zespołowych czy interdyscyplinarnych promuje się już na etapie szkolnym. Uprawianie sportu, a zwłaszcza zespołowego, pozwala wykształcić kompetencję współpracy. Doceniana jest praca na zasadzie wolontariatu – przy udzielaniu pomocy innym czy choćby organizowaniu wydarzeń kulturalnych. Dodatkowo, spędzanie wolnego czasu w grupie na przykład poprzez gry, w tym gry planszowe, escape roomy, również buduje umiejętność pracy zespołowej.
Jak pracownik rozwija kompetencje współpracy w zespole?
Model 70-20-10 zakłada, że tylko 10% zasobów naszej wiedzy i umiejętności w miejscu pracy uzyskujemy i poszerzamy poprzez formalne treningi i edukację. 20% naszej wiedzy i umiejętności zdobywamy obserwując inne osoby w zespołach i ucząc się właśnie od nich, a aż 70% to rozwój kompetencji poprzez zbieranie doświadczenia, czyli angażowanie się i wykonywanie konkretnych zadań. Zatem wiedza z książek, publikacji czy szkolenia to dopiero punkt wyjścia do rozwoju kompetencji. Istotne jest, by w kolejnym kroku uczyć się poprzez obserwację innych i rozmowy z osobami z otoczenia zawodowego (współpracownicy, przełożony, mentor). Jednak w procesie uczenia się najistotniejsze jest samodzielne nabywanie doświadczenia i podejmowanie nowych wyzwań i działań w pracy.
Każde działanie rozwojowe, które angażuje nas w relacje z innymi osobami może pozytywnie przyczynić się do rozwoju kompetencji współpracy i pracy w grupie. Warto brać udział w warsztatach z zakresu współpracy czy skutecznej komunikacji w zespole, rozwiązywania konfliktów i sytuacji trudnych. Kompetencję współpracy w zespole rozwijamy również, biorąc udział w dedykowanych warsztatach teambuildingu – są to inicjatywy, które budują zaufanie w zespołach i pozwalają wzmocnić relacje między członkami zespołu.
Zdecydowanie, ważną rolę w rozwijaniu kompetencji, w tym pracy w grupie, pełni bezpośredni manager, który z jednej strony szkoli, inicjuje współpracę, a z drugiej tworzy przestrzeń do nabywania doświadczenia. Pomaga również analizować i wyciągać wnioski z zadań, które pracownik wykonał, udzielając konstruktywnej (rozwojowej) informacji zwrotnej i podpowiadając dalsze kierunki działań.
Dodatkowo, zachęcam osoby do inicjowania rozmów na temat swojej pracy i proaktywnego zdobywania informacji zwrotnych od współpracowników o tym, jak nas odbierają jako członka zespołu, co z ich perspektywy sprawia, że dobrze im się z nami współpracuje oraz jakie nasze działania oceniają jako nieefektywne z perspektywy realizacji zadań zespołowych. Taki feedback może być sformalizowany (np. ocena roczna 360 stopni czy ocena po zakończonej pracy nad zadaniem, projektem), a możemy też po prostu wypić wspólnie kawę i porozmawiać z koleżanką, kolegą z zespołu.