Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.
Jerzy Fiuk

Doradca ekonomiczny

Firma BWM jest zorientowana na prowadzenie działań naprawczych i doradczych oraz  audytów na rzecz zarządów i rad nadzorczych przedsiębiorstw prywatnych z zakresu  szeroko pojmowanej ekonomiki firmy, głównie w zakresie tego co ma wpływ na płynność finansową przedsiębiorstwa.

Dotyczy to analizy kosztów, oceny i analizy stanów magazynowych; stanów należności i zobowiązań, polityki handlowej i kredytowej oraz innych, w zakresie oceny sytuacji majątkowej przedsiębiorstwa.

Więcej informacji można odszukać na stronach internetowych.

Nazwa: BWM Jerzy Fiuk

e-mail:
bwm@bwmkonsultant.pl

www: www.bwmkonsultant.pl

tel. 601 773 172 

Nie tak dawno, od przewodniczącego rady nadzorczej w pewnej spółce usłyszałem, że według jego doświadczenia, przysłowiowe osiem biznesowych pomysłów na dziesięć, jakie ma menager, nie udaje się zakończyć sukcesem. To nie jest odosobniona opinia i pewnie wielu praktyków będzie skłonnych się z nią zgodzić. Mnie również zastanawia dlaczego jest tak wiele pomysłów, które nie spełniają pokładanych w nich nadziei i czy musi ich być aż tyle?
W poprzednim artykule starałem się zwrócić uwagę na duże znaczenie prawidłowego określenia poziomu i struktury wynagrodzenia oraz jego indywidualnego zróżnicowania, na motywację pracowników firmy do pracy, w tym lojalności wobec pracodawcy. Tutaj kilka słów o patologiach. Jeśli pracodawca się ich nie ustrzeże, na nic wszystkie wcześniejsze starania o stworzenie oczekiwanego systemu płac i motywacyjną funkcję wynagrodzenia.
Wynagrodzenie jest tym, co w pieniądzu otrzymuje pracownik za swoja pracę. Po wypłaceniu wynagrodzenia, pracodawca może uważać, że rozliczył się z pracownikiem i nie ma wobec niego bieżących zobowiązań. Oprócz wynagrodzenia, pracownika i pracodawcę łączą jeszcze inne wzajemne ustalenia np. co do długości wiążącej ich umowy, warunków jej wypowiedzenia, czasu pracy itd.
Kontrolowanie, obok organizowania i planowania zadań oraz motywowania podwładnych jest jedną z czterech funkcji kierowniczych. Na tym tle, kontrola może wydawać się czynnością stosunkowo prostą. Czy tak jest w istocie? Pewnie wiele zależy od predyspozycji własnych oraz od tego w jaki sposób jest ona przeprowadzana. Na pewno, na szczeblu organizacji, kontrolowanie jest funkcją równie ważną jak pozostałe i tu stopniowanie, chyba, nie ma zastosowania. Załóżmy również, że kontrolowania nie będziemy kojarzyć wyłączenie z reakcją na zaobserwowane nieprawidłowości. To zbyt wąskie ujęcie. Lepiej jest przyjąć, że kontrola to funkcja ciągła, występująca niezależnie od tego czy dochodzi do nieprawidłowości w procesie realizowania celu, czy też nie.
Zapewne żaden kierownik nie lubi, kiedy po wydaniu polecenia, podwładny czy podwładni zaczynają piętrzyć trudności argumentując dlaczego to zadanie jest trudne albo niemożliwe do wykonania. Ja, w każdym razie nie lubię. Nie zwalnia to jednak takiego kierownika od zastanowienia się czy te wątpliwości są uzasadnione merytorycznie, czy też nie. A z tym może być różnie. Im częściej kierownikowi jego funkcja kojarzy się wyłącznie z wydawaniem poleceń, tym większe prawdopodobieństwo, że podwładni mają jednak rację, a ich obiekcje są zasadne. Wtedy to nawet dobrze, że je składają. Dzięki temu zwiększają prawdopodobieństwo, że projekt jednak zostanie zrealizowany, a "skóra" kierownika uratowana.
Metoda ABC jest dobrze znana specjalistom logistyki, szczególnie, jeśli zajmują się logistyką magazynową. Swoje założenia, czerpie z dorobku V.Pareto. Pozwala na przykład optymalizować efektywność wykorzystania magazynów, to jest ułatwia manipulowanie zapasami o szczególnej rotacji, bowiem przy jej wykorzystaniu można optymalizować składowanie i transport wewnątrz magazynowy przy przyjmowaniu i wydawaniu towarów. Ta metoda może też przyczyniać się do bardziej efektywnej kontroli pracy magazynów, zgodnie z zasadą, że towary z grupy A wymagają większej uwagi niż z grupy B i C, a więc czas zaoszczędzony na kontroli B i C może być wykorzystany przy kontroli A. Przykładów można podawać więcej. Niejako rozwinięciem metody ABC jest metoda ABC/xyz.
W ubiegłym miesiącu skontaktował się ze mną właściciel firmy dla której, w swoim czasie, wykonywałem zlecenie polegające na próbie zażegnania groźby bankructwa. Mieliśmy się spotkać i porozmawiać na temat konsekwencji niektórych, wtedy podjętych, decyzji. Powinienem dodać, że właściciel firmy, to osoba o dużym poczuciu własnej godności, mocno wyczulony na punkcie wypracowania i utrzymania dobrego imienia zarówno prowadzonego przedsiębiorstwa jak i osobiście.
W bilansie dowolnego przedsiębiorstwa, można zauważyć charakterystyczny, wertykalny, podział tego dokumentu, na aktywa (po lewej stronie bilansu) i pasywa (po prawej). Czym są "aktywa" i do czego wiedza o nich może się przydać?
Cykl operacyjny jest nie do przecenienia jako miara oceny pracy zarządów, wykorzystywana przez rady nadzorcze albo wspólników/inwestorów. Jest jednym ze składników oceny sprawności pracy.
Opisując przykład wykorzystania współczynnika Pearsona, zwracałem uwagę na relatywną łatwość jego wyliczenia i interpretacji uzyskanego wyniku w praktyce przedsiębiorstwa, jeśli wykorzystywać do tego arkusz kalkulacyjny.
Firmy często mają w swojej ofercie produkty, które mogą być względem siebie komplementarne bądź substytucyjne. Wzrost zapotrzebowania na jeden z wyrobów będzie skutkował wzrostem sprzedaży innego wyrobu - zależność komplementarna. Albo odwrotnie, wzrost zapotrzebowania na dany wyrób sprawi, że sprzedaż innych wyrobów zacznie maleć - zależność substytucyjna.
Współczynnik Pearsona. Ekspert wyjaśnia kiedy i w jaki sposób prowadzący firmę może skorzystać ze współczynnika Pearsona.
Analiza należności może być wykonywana w oparciu o przeróżne kryteria istotne z punkt widzenia priorytetów zarządu. Najbardziej typowym podziałem jest wywoływanie kwoty należności ogółem na dany dzień i wydzielanie z tego zbioru należności przeterminowanych.
Początkowy problem z kryzysem w firmie polega na tym, że powstanie sytuacji kryzysowej poprzedzone jest pojawieniem się kłopotów, które zostały zlekceważone lub w ogóle ich nie dostrzeżono.
Zależności pomiędzy przychodem i kosztami a wynikiem finansowym firmy są dostrzegalne i rozumiane nieomal intuicyjnie. Przedsiębiorca dąży do tego by, o ile to możliwe, zwiększać obroty, jednocześnie dbać by kontrolować koszty ponoszone na prowadzenie działalności i ograniczać wydatki. W praktyce, zależności te nie są aż tak proste.
Przedsiębiorca ma szansę na przyjęcie dużego zamówienia. Na co powinien zwrócić uwagę? Ekspert wyjaśnia w jaki sposób można wykorzystać informację o „zysku surowym”.
Czy warto w firmie wyznaczać próg rentowności? Jeśli otrzymujemy, w miarę regularnie, informację o wygenerowanym zysku bądź stracie, to czy potrzebna nam dodatkowa wiedza przy jakim obrocie przychody zrównoważą koszty?
Analiza wykorzystania aktywów jest narzędziem pozwalającym na ocenę efektywności gospodarowania majątkiem przedsiębiorstwa. Ekspert wyjaśnia jak ją stosować.
W czasach kryzysu aktualizuje się problematyka dokonywania oceny wartości przedsiębiorstwa. Na znaczeniu zyskują metody oceny w oparciu o dane bilansowe. Wykorzystać można w tych celach formułę Wilcoxa-Gamblera. Ekspert wyjaśnia jak ją zastosować.
Edward Altman, w 1968 roku, zakończył prace nad wskaźnikiem (Z), którego wyliczenie pozwala na wnioskowanie, ze znacznym prawdopodobieństwem, czy firma jest zagrożona bankructwem. Bardzo szybko okazało się, że wskaźnik (Z) jest narzędziem wygodnym, prostym w użyciu i bardzo przydatnym. Niestety, ma też swoje wady, a może raczej powinno się powiedzieć, że ma swoje ograniczenia.