Rozmowa kwalifikacyjna kojarzona jest przez kandydatów do pracy najczęściej jako forma odpytywania przez pracodawcę. I oczywiście w dużej mierze tak jest, że to osoba aplikująca na dane stanowisko udziela informacji, opowiada o swoich poprzednich miejscach zatrudnienia, o stanowiskach, jakie zajmowała poprzednio, przebiegu edukacji, zainteresowaniach itd. Ale zazwyczaj pod koniec rozmowy pracodawca pozostawia czas, kiedy to kandydat może zadawać pytania.
Od jakiegoś czasu panuje ogólne przekonanie, że dobrą pracę można znaleźć tylko i wyłącznie przez znajomości, układy. Taki pogląd jest powszechny w niektórych środowiskach, obszarach zawodowych, małych miastach czy niewielkich miejscowościach – tam, gdzie panuje duże bezrobocie. Niestety często wcale nie mija się to z prawdą i wtedy osoby poszukujące pracy tracą nadzieję, że ją zdobędą, jeśli nie będą miały jakiegoś poparcia ze strony innych.
Specyfika organizacji firm typu shared service, a także charakter pracy w nich, sprawiają, że konieczne staje się takie motywowanie pracowników, by zechcieli związać się z firmą na dłużej. Jednak zanim zostanie postawione pytanie, jak motywować, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, kogo i do czego. Jakie więc możliwości mają zarządy takich organizacji, by efektywnie budować więzi z najlepszymi pracownikami?
Chcemy wyznaczyć w zakładzie pracownika do udzielania pierwszej pomocy. Pracownik, któremu zaproponowaliśmy tę funkcję, nie wyraził na to zgody. Tłumaczył się tym, że wychowuje dziecko w wieku do 4 lat i nie chce mieć dodatkowych obowiązków. Czy pracownik może odmówić bycia odpowiedzialnym za udzielanie pierwszej pomocy? Czy powód podany przez pracownika jest wystarczający? Zależy nam na tym, aby ten pracownik był odpowiedzialny za udzielanie pierwszej pomocy, ponieważ ma ukończony w tym zakresie odpowiedni kurs.
Wielu autorów zainteresowanych problematyką funkcjonowania człowieka w pracy podkreśla, że takie pojęcia, jak motywy i wartości są sobie bardzo bliskie. Zakłada się, że pełnią one podobne funkcje, organizując i sterując zachowaniem ludzi. Co istotne, wartości są łatwo dostępne w bezpośrednim pomiarze, podczas gdy pomiar motywów jest właściwie niemożliwy. Dlatego też sądzi się, że często jesteśmy zmuszeni wnioskować o motywach pośrednio, właśnie z pomiaru wartości. Czego dzięki takiemu podejściu dowiadujemy się o motywach młodych i przyszłych pracowników?