| INFORLEX | GAZETA PRAWNA | KONFERENCJE | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Infor.pl > Biura rachunkowe > Prowadzę biuro rachunkowe > Informacja tu i teraz. Dlaczego systemy ocen nie działają 
 i czym można je zastąpić?

Informacja tu i teraz. Dlaczego systemy ocen nie działają 
 i czym można je zastąpić?

Systemy ocen pracowniczych przeżywają ciężkie czasy. Z jednej strony jest to jedno z najpopularniejszych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), a z drugiej, wyjątkowo kontrowersyjny proces. Przez niemal cztery dekady specjaliści od ZZL przekonywali nas, że systemy ocen pracowniczych są jednym z podstawowych wymogów profesjonalnego zarządzania personelem. Jednocześnie mieliśmy bardzo mało dowodów na to, że dzięki nim pracownicy, zespoły oraz całe firmy funkcjonują lepiej.

Przyjrzyjmy się na przykład kwestii rozwoju potencjału pracowników. Trudno wyobrazić sobie realizację jakichkolwiek działań rozwojowych – niezależnie, czy dotyczą one kompetencji, czy też efektywności – jeśli nie bylibyśmy w stanie dokonywać oceny tego, co ma być poddane rozwojowi. Bez wiedzy na temat kompetencji czy też wskaźników efektywności trudno podejmować sensowne działania rozwojowe. Oznacza to, że systematyczne ocenianie pracowników w istotnych dla organizacji aspektach to klucz do sensownych procesów rozwojowych. Jeśli jednak bliżej przyjrzymy się wpływowi systemów ocen na pracowników i organizację, to sytuacja przestaje być taka jednoznaczna. Dlaczego 2/3 wdrożeń systemów ocen upada w trakcie 2 lat od ich wdrożenia?

Co więcej, według danych z Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) ponad 80 proc. menedżerów uważa, że tradycyjne systemy ocen w żadnym stopniu nie przyczyniają się do wzrostu efektywności prowadzonych przez nich zespołów. W ten sposób powoli przechodzimy do istoty zagadnienia. Otóż system ocen aby mógł być uznany za użyteczny, powinien przynosić korzyści wszystkim stronom zaangażowanym w jakimkolwiek stopniu w ten proces.

Ocena elementem performance management

Dr David Rock z Neuroleadership Institute już kilka lat temu przedstawił dane wskazujące na to, że nasza emocjonalna reakcja na informacje zwrotne, dotycząca zdarzeń starszych niż dwa tygodnie temu, w żadnym stopniu nie sprzyja uczeniu się. Oznacza to, że jeśli menedżer spotyka się z pracownikiem raz lub dwa razy w roku, aby omówić jego zachowania, osiągnięcia i porażki, to szansa na przekształcenie tego zdarzenia na skuteczny program rozwojowy jest niemal zerowa. Rozwój bowiem powinien odnosić się do tego, co dzieje się „tu i teraz”, a nie „kiedyś i gdzieś”. Co więcej, okazuje się, że praktycznie każda formalna ocena powoduje tak dużo negatywnych reakcji (zarówno u osoby ocenianej, jak i oceniającej), że zwykle przynosi ona więcej złego niż dobrego. Mówiąc wprost – dobry system ocen powinien wspierać proces zarządzania efektywnością (czyli być elementem performance management)! Jeśli się tak nie dzieje, to jest on po prostu zbędny. Nie ulega jednak wątpliwości, że każda szanująca się organizacja (a zatem także każdy szanujący się specjalista i menedżer HR) powinna być zainteresowana wszelkimi rozwiązaniami podnoszącymi efektywność poszczególnych pracowników, zespołów i organizacji.

Polecamy: Monitor prawa pracy i ubezpieczeń

Serwis Kadry

Czy system ocen 
jest firmie potrzebny?

W swojej praktyce doradczej dość często jestem proszony o pomoc w budowie „dobrego” systemu ocen. Coraz częściej jedno z pierwszych pytań, jakie sobie zadaję w takiej sytuacji, brzmi: Czy na pewno tego potrzebujemy? Jeśli bowiem firmie udaje się realizować procesy wspierające efektywność i rozwój potencjału pracowników bez systemu ocen, to naprawdę nie warto się nim zajmować. Proponuję zatem, aby każdy przez chwilę zastanowił się nad kilkoma pytaniami (zobacz tabelę 1).

Jeśli na wszystkie pytania odpowiadamy „zdecydowanie tak”, to pozostaje mi tylko pogratulować i zachęcić do tego, aby nie wdrażać jakiejkolwiek formy systemu ocen. Oznacza to, że firmie udaje się zadbać o kluczowe kwestie warunkujące efektywną pracę bez systemu ocen. Im mniej jednak tak jednoznacznych odpowiedzi, tym bardziej powinniśmy się zastanowić, czy jednak nie wykorzystać tego podejścia – oczywiście odpowiednio skonstruowanego.

Stałe podnoszenie efektywności

Zarządzanie efektywnością to proces nieustannego podnoszenia efektywności poszczególnych pracowników, zespołów i całych organizacji. Wszystko, co służy temu procesowi, może być traktowane jako element performance management. Jakie to ma znaczenie dla nowoczesnego podejścia do systemu ocen? Odpowiadając na to pytanie, spróbuję wskazać kilka najbardziej istotnych kwestii.

Po pierwsze – musimy pamiętać, że nie jesteśmy w stanie zarządzać czymś, czego nie potrafimy mierzyć! Oznacza to, że bez precyzyjnego pomiaru efektywności pracowników, zespołów i całych jednostek organizacyjnych nie ma możliwości podjęcia systemowych działań ukierunkowanych na podnoszenie efektywności. W tym ujęciu wskaźniki efektywności to nic innego jak wyrażenie konkretnej miary tego, co decyduje o jakości i wartości naszej pracy. Tak rozumiane wskaźniki efektywności można przypisać do każdej roli w organizacji.

Po drugie – dla każdego kluczem do podnoszenia efektywności są precyzyjnie określone cele. Zasadnicza różnica między celami a wskaźnikami efektywności jest taka, że cele są określone przez dokładnie sparametryzowaną wartość docelową, a sam wskaźnik tej wartości nie musi jeszcze określać. Jeśli jednak mamy już zbudowany wskaźnik, to określenie celu jest znacznie prostsze. „Wartość sprzedaży” to wskaźnik efektywności, a sprzedaż za 150 tys. zł miesięcznie to „cel”. Myśląc o budowie programu performance management, powinniśmy w tym zakresie poruszać się całkowicie swobodnie. Jeśli mamy wątpliwości, to możemy to sprawdzić, wpisując nasze wskazania do tabeli 2.

Po trzecie – wzrost efektywności nie bierze się z samego określania celów. Głównymi czynnikami wpływającymi na skuteczny wzrost efektywności są kompetencje pracowników, ich zaangażowanie oraz zdrowie (chociaż coraz częściej mówimy o wellbeingu). Na te aspekty największy wpływ mają sami pracownicy i w ich kształtowaniu powinniśmy pracownikom pomagać. Jakiekolwiek rozwiązania nieuwzględniające tych czynników zwykle są po prostu nieskuteczne.

O co należy zadbać?

Nowe rozwiązania zastępujące systemy ocen powinny zatem:

  • Koncentrować się na bieżącym monitoringu wskaźników efektywności i dokładnego poziomu realizacji wcześniej określonych celów.
  • Wspierać pracowników w rozwoju kompetencji, zaangażowania i ich wellbeingu.
  • Część czytelników w tym momencie zapewne stwierdzi – przecież to nic nowego! Okazuje się jednak, że restrykcyjne i konsekwentne trzymanie się tych zaleceń może nas doprowadzić do zupełnie nowych praktycznych rozwiązań. Poznajmy kilka z nich.

Nowa formuła określania celów, czyli OKR

Od kilku lat rozwija się i zyskuje na popularności nieco inna formuła budowania celów nazywana OKR. Jest to akronim od zestawienia Objective – Key Results. OKR-sy to próba jak najbardziej precyzyjnej odpowiedzi na kilka (wydawałoby się) prostych pytań:

  • Co (jako pracownik) chciałbym osiągnąć, co będzie dla mnie wyzwaniem w najbliższym czasie?
  • Dlaczego to jest ważne – dla mnie i dla firmy?
  • Po czym poznam, że udaje mi się to osiągnąć, przybliżyć do tego osiągnięcia?

Jeśli przyjrzymy się OKR-som, to technicznie wyglądają one niemal identycznie jak Kluczowe Wskaźniki Efektywności (KPI – Key Performance Indicators). Główna różnica polega na tym, kto je określa i w jakim celu. Tak jak w przypadku KPI są one zwykle formułowane przez przełożonych (chociaż należy je omówić z pracownikami), tak OKR-sy powinny być inicjatywą samych pracowników. Okazuje się, że przy odpowiednim nastawieniu i małym przygotowaniu pracownicy sami potrafią formułować takie cele, które są zgodne zarówno z potrzebami organizacji, jak i ich własnymi potrzebami rozwojowymi. OKR-sy mają też jedną ciekawą właściwość – niemal zawsze rozwijają poczucie odpowiedzialności pracowników, a jest to wartość o olbrzymim znaczeniu.

Jak formułować Objective – Key Results (OKR-sy)?
  1. Objective – co chciałbym osiągnąć, co będzie dla mnie wyzwaniem?
  2. Uzasadnienie osobiste – dlaczego dla mnie to ważne?
  3. Uzasadnienie biznesowe – co może zyskać organizacja?
  4. Wskaźniki realizacji / key results – po czy poznam, że się udaje?

Nowa formuła feedbacku

Jedną z gorszych cech tradycyjnych systemów ocen było znaczące odroczenie informacji zwrotnych. Po kilku miesiącach nie mają one po prostu większego znaczenia. Co gorsze, według danych z Instytutu Gallupa przeciętny polski pracownik ma okazję usłyszenia pozytywnej informacji zwrotnej raz na około 5 miesięcy. Współcześnie staramy się wprowadzić takie rozwiązania, które spowodują, że pracownicy będą taki feedback uzyskiwać na bieżąco. Może to oznaczać nawet kilkadziesiąt razy w roku. Dużo? Teoretycznie tak, ale warto pamiętać, że taki feedback powinien trwać nie dłużej niż 30 do 60 sekund. Przy 60 spotkaniach w roku oznacza to dokładnie godzinkę – warto taki czas poświęcić, gdyż dane jednoznacznie wskazują, że dopiero taki feedback motywuje do działań rozwojowych.

Kluczem dla nowoczesnego feedbacku jest jego oparcie na konkretnych danych – np. wynikających z poziomu realizacji założonych celów. Nie dokonujemy wówczas oceny, lecz rozmawiamy o takich, a nie innych danych. Zastanawiamy się, co z nich wynika. Co możemy zrobić, aby były (jeszcze) bardziej satysfakcjonujące. Zaczynamy rozmawiać o wyzwaniach, a to ma szansę na to, aby przełożyć się na wyższy poziom zaangażowania i efektywności. Coraz więcej organizacji dąży także do zamiany informacji zwrotnej dotyczącej przeszłych zachowań (czyli feedbacku) na rozmowę skoncentrowaną wyłącznie na możliwościach zmiany (czyli feedforward). Podczas takiej mocno strukturalizowanej, ale krótkiej rozmowy mówimy wyłącznie o tym, co można zrobić, aby sprzyjało to dalszemu rozwojowi i osiąganiu celów.

Bardzo ciekawym rozwiązaniem jest także zmiana kultury dzielenia się informacjami zwrotnymi. W klasycznej sytuacji to przełożony udziela feedbacku pracownikowi. To z perspektywy pracownika dość niekomfortowa sytuacja, gdyż nagle ktoś mówi mu, jak on się zachowuje, co osiąga etc. Osobą mającą kontrolę nad tą sytuacją jest przełożony. A co, jeśli zmienić perspektywę i spowodować, aby to pracownik przejął kontrolę i sam poprosił przełożonego o feedback. Okazuje się, że sytuacja taka ma niemal same zalety. Pracownik przejmuje nie tylko kontrolę, ale także przyjmuje większą odpowiedzialność za pozytywne wykorzystanie takiej informacji. Przełożony może natomiast skoncentrować się na wsparciu pracownika w jego rozwoju.

Co warto zrobić

Nie ulega wątpliwości, że czas tradycyjnych systemów ocen już się skończył. Jeśli jednak zależy nam na rozwiązaniach wspierających zarządzanie efektywnością, to warto:

  • Przypisać wszystkim (a przynajmniej wszystkim kluczowym) pracownikom precyzyjne wskaźniki efektywności oraz cele. To punkt wyjścia.
  • Szukać rozwiązań wspierających pracowników w rozwoju kompetencji, zaangażowania oraz wzmacniających ich wellbeing!
  • Pomyśleć o wykorzystaniu OKR-sów!
  • Nauczyć wszystkich krótkich, ale częstych i opartych na danych feedbacków!
  • Tam, gdzie to możliwe zamieniać feedback na feedforward!
  • Kształtować kulturę pozyskiwania informacji zwrotnych!

80% menedżerów uważa, że tradycyjne systemy ocen w żadnym stopniu nie przyczyniają się do wzrostu efektywności prowadzonych przez nich zespołów.

Grzegorz Filipowicz, Ekspert ZZL z 28-letnim doświadczeniem w obszarze rozwoju zawodowego, systemów kompetencji oraz zarządzania efektywnością. Business Partner w ForFuture oraz Asseco Data Systems. Prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner. grzegorz@forfuture.eu

Narzędzia

POLECANE

reklama

Eksperci portalu infor.pl

Katarzyna Kujawska

Prawnik

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »